L'Association suédoise des collectivités locales et des régions (SALAR) représente toutes les collectivités locales et régionales de Suède. Au cours des six dernières années, il a coordonné et soutenu les autorités locales et les régions dans leurs efforts pour mettre en œuvre l'investissement social en tant qu'outil stratégique et opérationnel pour investir dans des interventions préventives et précoces. Commençant comme une initiative assez exploratoire, le travail a évolué vers une approche systématique pour conduire le changement et le développement dans les organisations du secteur public, en soutenant en particulier le passage à une approche axée sur les résultats.
Par Tomas Bokström, Fredrik Lindencrona, Margareta Bolmgren et Elina Saxelin
Notre programme d'investissement social a commencé avec l'observation que les services publics de protection sociale, dans de nombreuses circonstances, indépendamment de leur ambition élevée, ont montré une tendance claire à être réactifs et non proactifs à la fois en fournissant un soutien aux personnes ou aux groupes vulnérables et en passant à des mesures de santé publique préventives.
Le sous-investissement dans une intervention préventive et précoce efficace et efficiente peut s'expliquer par un manque d'incitations. Ces faibles incitations découlent d'une connaissance insuffisante des résultats et de la pratique pour les mesurer, en combinaison avec les silos budgétaires et la myopie. Cela implique également que les organisations sous-investissent dans la capacité holistique et intersectorielle de gérer et d'orienter les services vers de meilleures incitations.
Progressivement, le concept d'investissement social s'est formé. Il est utilisé pour favoriser une meilleure compréhension des résultats et pour renforcer les capacités stratégiques des organisations publiques locales et régionales.
Un réseau pour l'action d'investissement social
Actuellement, SALAR coordonne un réseau de dix collectivités locales et de deux régions pour développer l'investissement social.[1] Les organisations participantes ont un niveau d'ambition similaire bien que leurs modèles et niveaux de maturité varient. Des accords entre chaque organisation et SALAR définissent la voie à suivre pour améliorer en permanence les aspects essentiels de l'investissement social et le soutien nécessaire au niveau national. Le montant du soutien fourni par l'équipe de SALAR dépend de la capacité de chaque organisation, mais nous avons constaté que de nombreux défis sont similaires, quelle que soit la taille et la capacité de l'organisation.
Les enjeux concernent ce que nous appelons les compétences génériques et les ressources stratégiques. Les compétences génériques que les organisations doivent améliorer sont l'évaluation des besoins, la conception des interventions, l'évaluation de l'impact, la mise en œuvre, le suivi et la gestion des performances. De plus, les ressources financières sont généralement enfermées dans des silos. Il est donc nécessaire de réserver des ressources stratégiques (intersectorielles) pour financer l'innovation et le développement de nouvelles méthodes et pratiques.
Par conséquent, la stratégie qui guide notre travail est de soutenir le développement des capacités stratégiques des collectivités locales et des régions plutôt que de financer et de soutenir des projets individuels ou le déploiement de méthodes. Ce faisant, nous soulignons la nécessité d'impliquer des compétences multiples et d'inclure une modélisation économique pour créer les bonnes incitations. Il est trop tôt pour conclure si notre stratégie est couronnée de succès, mais nous voyons des signes prometteurs dans certaines collectivités locales où le modèle d'investissement social est mis en œuvre en tant que méthodologie générale pour hiérarchiser, exécuter et soutenir tous les projets stratégiques de l'organisation, y compris par exemple la numérisation projets.
Les arguments en faveur d'incitations claires - en utilisant les contrats de résultats sociaux (SOC) comme preuve
Dans certains cas précis, nous faisons une exception à la règle de ne pas initier ou soutenir des projets individuels. Ceci afin d'explorer la puissance de modèles incitatifs clairs, où le risque est partagé avec des investisseurs externes et où les résultats sociaux sont liés aux rendements financiers pour tous les partenaires impliqués. En impliquant des investisseurs privés, nous pouvons élever la barre de ce que signifie effectuer une évaluation des besoins et définir et évaluer les résultats souhaités, afin de présenter une analyse de rentabilisation crédible pour l'investisseur et le partenaire public.
De notre propre expérience et en conversation avec des collègues au Royaume-Uni et en Finlande[2], ainsi que parmi les personnes interrogées du secteur public/privé et des investisseurs/payeurs/fournisseurs, il existe un accord sur le fait que la création d'un SOC peut être une étape importante pour surmonter certains obstacles. Un SOC est considéré comme utile pour définir les résultats sociaux et financiers et les mesures pour mesurer l'impact, mais aussi pour dériver des modèles d'incitation où toutes les parties prenantes sont alignées. Les contrats de rémunération à la performance sont considérés comme des éléments essentiels d'un SOC, car ils permettent le partage des risques avec les prestataires de services.
Un SOC doit donc être considéré non pas simplement, ni même principalement, comme un modèle de financement et d'approvisionnement, mais plutôt comme « un processus de gestion du changement pour encourager tous les partenaires à se concentrer sur les résultats »[3]. Ainsi, l'outil est bien aligné sur notre programme plus large d'investissement social.
SALAR a agi en tant qu'intermédiaire dans la mise en place du premier SOC suédois, un investissement de 1 million d'euros pour améliorer les résultats des enfants placés en institution dans l'autorité locale de Norrkoping. Les résultats définis sont une réduction des coûts des services sociaux et une amélioration des performances scolaires pour le groupe cible de 60 enfants et jeunes.
Sur la base de l'expérience du premier SOC, nous avons maintenant proposé un modèle évolutif qui permet des volumes d'investissement plus importants et l'implication de plusieurs organisations publiques dans un même SOC[4]. Le modèle proposé est appliqué au défi de réduire les congés de maladie et les maladies professionnelles. Il s'agit d'un défi stratégique pour les collectivités locales en Suède et affecte la qualité de tous les services. Actuellement, nous travaillons avec sept collectivités locales pour mettre en place le SOC pour la santé au travail, pour un investissement prévu de 10 M€. Cela couvrira les services à environ 33,000 20 employés sur une période de trois ans. À partir d'analyses des modèles de congé de maladie, nous avons identifié que 75 pour cent des employés conduisent environ 6 pour cent des congés de maladie et que ce groupe a environ XNUMX fois plus de risques de se retrouver en congé de maladie de longue durée par rapport à l'employé moyen. L'ensemble d'interventions proposé implique l'investissement dans les ressources RH internes ainsi que l'achat par paiement à la performance d'un nouveau service de détection précoce et de suivi des congés de maladie. Les paiements seront déclenchés par la baisse des taux de congé de maladie.
L'impact de notre travail sur l'élaboration des politiques futures
Plusieurs de nos conclusions peuvent aider à éclairer l'élaboration des politiques futures. Nous avons trouvé que :
- Le principal obstacle aux interventions préventives et précoces, du moins dans les États-providence relativement bien financés comme la Suède, est le manque d'incitations.
- Les acteurs au niveau national devraient se concentrer davantage sur le renforcement des capacités locales et régionales plutôt que sur la diffusion d'interventions ou de programmes uniques au gouvernement local (en particulier dans les systèmes décentralisés).
- Le renforcement des capacités doit porter à la fois sur le niveau stratégique et opérationnel, et inclure un soutien à la conception, l'évaluation et la mise en œuvre des interventions/programmes dans le contexte local.
- Des modèles d'incitation doivent être présentés afin d'informer les décideurs du secteur public. Les contrats de résultats sociaux sont un outil important pour ce faire.
- Une perspective intersectorielle dans les collectivités locales et les régions (à la fois en ce qui concerne les politiques et les professions) est nécessaire pour conduire le changement (ce n'est pas un problème de santé publique mais un problème de secteur public).
Références
[1] Les participants sont les autorités locales Ale, Borlänge, Göteborg, Malmö, Norrköping, Stockholm, Sundsvall, Uppsala, Östersund et Örebro et les régions Blekinge et Västra Götaland
[2] Pour en savoir plus sur le développement des obligations à impact social dans le monde, voir http://www.socialfinance.org.uk/database/
[3] Citation de Toby Eccles, directeur et fondateur de Social Finance UK, Impact Investing World Forum, Londres, 24 mars 2017
[4] Obligation de durabilité avec rendement lié à l'impact. Le concept a été développé en coopération avec la Banque européenne d'investissement
À propos des auteurs
Tomas, Elina et Margareta font partie de l'équipe d'investissement social, Fredrik travaille en collaboration internationale à Mission Mental Health, SALAR